独家对话安克CEO阳萌：当我坚信的“西天”突然崩塌

　　某个周三上午九点半，安克CEO阳萌只身来到虎嗅北京办公室，接受了我们的独家对话。他刚从柏林IFA展飞回，在北京稍作停留，再回深圳。来不及倒时差，他脸上还带着明显的疲惫，为了提神，平时不喝咖啡的阳萌破例要了一杯，不过，谈话的专注度压过了身体的疲劳，全程聊下来，那杯咖啡一口没动。

　　在将近三小时时间里，以创始人与CEO视角，阳萌向我们相对完整复盘了安克从走向“浅海”、到一度遇挫、到重拾增长势能的五年。

　　2011年创立的安克创新，如今是一家年营收过247亿（2024年）、市值超700亿元、海外收入占比超95%的公司。它近期发布的2025年半年报数据依旧亮眼：营收128.67亿元，同比增长33.36%；净利润11.67亿元，同比增长33.8% 。

　　支撑安克过往发展的，是其广为人知的“浅海战略”。所谓“浅海战略”，即在消费电子多个百亿左右的细分市场中，通过品类创新和渠道优势进行饱和式攻击，从而获得成功 。

　　阳萌将“浅海战略”比作他要取经的“西天”，这个“西天”曾在2022年短暂崩塌，但如今在他看来，越来越清晰。

　　阳萌身上有种典型的理工科烙印，北大计算机系出身、前谷歌搜索引擎高级工程师、曾经的“硅谷精英”。他更习惯于谈论系统和方法论，是一个“抽象”爱好者。

　　“现在‘抽象’这个词已成了一种讽刺了，”阳萌笑道，“我的MBTI测出来是一个INTP（逻辑学家）。读大学时，大家就说我毕业之后可以做咨询公司，因为很喜欢抽象的道理。”

　　在“抽象”方法论背后，安克遇到过不少“具体”的危机。近期的充电宝召回事件，令其卷入不小风波。2022年多条产品线的“系统性失败”，也一度令阳萌陷入重度抑郁症。这些都是暗藏在光鲜财报下的阴影。

　　那么，距2020年浅海战略的提出已逝去五年，浅海战略五年来有哪些得与失？撕掉“亚马逊大卖”、“充电宝之王”的标签后，安克的内核究竟是什么？

　　以下QA，来自于虎嗅与阳萌近三小时的对谈，为了阅读体验，有不违背表达原意的删编。（约15000字）

　　“浅海战略”究竟是什么？阳萌选择从头说起。这为理解安克后续所有战略取舍与组织行为，刻下了最初的坐标

　　虎嗅：安克创新的“浅海战略”广为人知。能否再给我们说下这个战略最初具体的起因与动机？

　　阳萌：浅海战略，就是不做手机、电脑、电动汽车这些深海超级品类，而把充电、储能、家庭安防、清洁、耳机、投影这些规模中小的浅海品类成片做好。

　　当技术不停变革时，产品形态就会被取代。用户的本质需求是稳定的，但满足需求的技术和产品形态却在不断演进。

　　那么对于充电宝来说，闪充技术的发展、手机电池容量的增加，都可能让这个品类在未来消失。

　　那时移动电源业务是我们的大头，2017年安克营收二三十亿元，充电宝约10个亿，占我们营收的40%-50%。这种“充电宝品类可能会没掉”的恐惧，激发我开始思考怎么样建立一个能够长期存活的企业。

　　人们常说做公司有“养猪”、“养娃”两种心态与思路。我肯定是更偏向于“养娃”的，就要一直想娃怎么能不死，怎么能活得久。这可能跟我的底层性格有关，我一直希望能把一件事长期做好，而不是挣完快钱就跑了。

　　虎嗅：所以你2017年的危机感，催生了必须要改变的想法。但你最终的战略落脚点是如何落在“浅海战略”这一点上的？

　　国王与骑士团：一个能力极强的CEO（国王）带领一群职能专家（骑士团），所有重大问题都由这个核心团队解决，产品管理自上而下贯穿，相对集权。

　　联邦与总统：像联邦赋能给州、州赋能给市一样，总部负责赋能，各个业务单元（品类）拥有高度自主权，各自经营。

　　浅海（中小品类）：无人机、扫地机器人这类几十亿、一百亿美金规模的市场。比深海品类小几十倍。

　　第二类（大白鲨）：在少数（如1-10个）“浅海”品类中做到领先。绝大部分公司都属于此，比如戴森等。

　　第三类（虎鲸群）：通过整合大量“浅海”品类而成功的公司集团，如宝洁、德州仪器、联合利华、安踏、农夫山泉。

　　大部分公司一般出生时都在第二类，比如做MP3时期的VIVO。我们当时还抽取了中国500个上市公司作为样本，发现90%都属于第二类。

　　但我们发现了一个残酷的现实：世界500强中基本上没有第二类公司，只有第一类和第三类。因为做第二类，小的品类堆得不够多，不有几率会成为500强。

　　但成为第一类需要时代机遇，有时得靠命。比如OPPO、VIVO没有遇到智能手机这个大窗口，也冲不到第一类公司。而且赶上窗口还要在千军万马的决赛中活下来。

　　没有命，就不要硬挤。安克创新要成为第三类公司，在广阔的“浅海”中构建一个强大的品类组合，也有机会长期可持续发展。

　　刚才讲了我更喜欢当“总统”而不是“国王”。“深海”领域里，一个超级品类的公司，CEO都要管得很深很细，比较集权。比如李想就说车的每一个细节都是他定的。

　　但我更喜欢做理论探索和抽象思考，喜欢构建体系，非常不喜欢把同样的事情一遍又一遍做，重复地当一个“工匠”。

　　我的MBTI测出来是一个INTP（逻辑学家）。我读大学时大家就说我毕业之后可以做咨询公司，因为很喜欢抽象的道理，虽然后来大家都把搞抽象当个讽刺的词（笑）。

　　所以，由我来设计一套支持多品类作战的系统，让更多优秀的“一号位”去各自的“浅海”里打仗，是最适合我和安克的模式。

　　虎嗅：2020年正式提出“浅海战略”后，安克的组织架构如何相应支撑这个战略？

　　阳萌：其实从2017年-2020年之间，我们已自发地扩张到了5个事业部、大约10个品类，但那时并没有归纳明确的理论，而是自发去做。

　　2020年，我感觉要把这个事情收拢一下，开始系统性地梳理和推进“浅海战略”。当时研究之后发现华为的例子很好，事业部不需要搞那么多，而是要在事业部下面再搞一层产品线年开始扩产品线年）。

　　组织架构上其实核心就是构建了一个支持多品类作战的三层管理结构，直到今天我们仍是这个结构。

　　总公司层（我所在的层级）：负责公司的顶层设计，包括使命、愿景、价值观，这些听上去比较虚的东西。以及大的战略方向和跨事业部的核心能力建设（比如核心技术、销售体系、人才能力）。我们思考的是“安克要怎么活五十年一百年，安克人要怎么样才可以比较开心”这类问题。

　　事业部层 (BU)：事业部负责人不直接负责“打仗”，而是负责看一个具体的产业方向，以及负责建设这些能力，比如做强领域技术、找人才、搞好组织氛围、要扩多少品类。他们思考的是各自产业方向上怎么活十年二十年、越活越好 的问题。

　　产品线层 ：这是真正的一线作战单元。他们的目标非常明确，就是带着一个几十上百人的团队，在一个细分品类上“打粮食”，获得短期成功。

　　增长是蜜糖，也是毒药。阳萌坦言，安克在2020至2022年的狂奔中，遭遇了一场“系统性的失败”。他毫不避讳地复盘了那段“混乱”时期

　　当时就是27个产品线个都打不赢别人。但产品线负责人跟我汇报时，讲得又让我们觉得很有希望，公司应该加大投资。

　　我发现人才与岗位的错配：我们看起来有制度在运行，但实际上大量关键岗位上的人才并不具备搞定事情的能力，导致整个团队士气低落，呈现出一种“人浮于事”的状态。

　　虎嗅：也就是说，你期望事业部做到的事情，他没做到，但你又给了他比较大的权力，这是不是还是你没有监督到位？

　　一个惨痛的例子是我们的3D打印机业务。当时我们和拓竹在同一时间发布产品，众筹成绩相当。但我们的产品上市后质量一塌糊涂，差评和返修不断；而拓竹一路高歌猛进，现在也很成功。

　　我们并没有解散团队。这个一百多人的团队，除了原来的一两位负责人，绝大部分人都留了下来。我们换了新的“一号位”，大家憋着一股气，决心要打一个翻身仗。

　　在任意物体表明上进行打印）这个全新的赛道。经历了两年研发，今年5月打破了全球众筹历史记录，马上准备交付了。

　　虎嗅：浅海战略的另一面就是，你并不是在一个方向上all-in，一个项目但凡不太行，你可能很快就放弃，这会不会形成某种“短期主义”现象？

　　江湖上因为我2023年曾提到“砍掉一些品类”，就误解安克是“短期主义”，一两年不赚钱就砍掉，这是完全不符合事实的。

　　彼时正浩六七十亿，安克五亿），我们持续投入，每年亏损两、三个亿，累计亏了六、七个亿。但到2025年，这个业务已经实现盈利，市场规模也追到对手的一倍以内。

　　虎嗅：但安克同时在多个新赛道上进行每年数亿的投入，如果都这么亏下去，怕是也让人受不了，所以你心中亏损的“红线”是什么？

　　近几年我们的利润率一直约为7-8个点，只要公司的净利润率不跌破5个点，我就能接受某些战略赛道上的亏损。

　　安克作为一年有几十亿利润的公司，每年在几条赛道上各亏两三个亿，是在我们的舒适区以内的。而且如果前两年亏损的赛道开始挣钱了，就又空出名额可以加一些新的前期亏损的战略赛道。

　　狂奔之后，失血的组织必须自我整顿。他们从价值观下手，开始了一场深入的内部手术。

　　不过在收缩过程中，我们也尽最大努力为被裁撤业务线的员工寻找内部转岗的机会。最终，在砍掉超过1/3产品线的情况下，公司总人数仅从3700人减少到3400多人，只离开了约6%的员工。

　　它们的技术栈和渠道体系与我们的“主航道”（如安防、清洁）复用性很低，做起来无异于重新创业。这些业务是当时“两层头脑发热”下催生的业务，我的头脑发热，事业部也发热。

　　“讲道理”的异化：它演变成了“公说公有理，婆说婆有理”，各部门都拿着自己的“道理”当武器，导致决策效率低下、跨部门协作内耗严重。大家都在讲流程和局部事实，却没人去探究什么是真正重要的。

　　“求卓越”的误区：我们将其定义为三个级别：“超越昨天的自己、超越最好的同行、超越消费者的本质需求”。整体逻辑就是：先做的比自己好，再超过同行，最后再看消费者要什么。

　　而且，我们的文化过于强调“超越同行”，导致团队习惯于盯着竞争对手做“改良型产品”，而丧失了从用户本质需求出发、做“创造性产品”的能力。

　　正如贝索斯和乔布斯所说，伟大的公司从不把竞争挂在嘴边，而是痴迷于为客户创造价值。

　　从“讲道理”到“第一性”：我们不再纠结于各种表面事实和部门道理，而是要求大家抛开权威和经验，回归事物的基础原理，去抓住问题的关键。我认为这是一种“磨刀不误砍柴工”的思维方法，先花时间想清楚问题的本质和边界，再动手解决。

　　从“求卓越”到“求极致”：我们明确放弃了“超越自己”和“超越同行”的竞争思维，只追求“超越消费者的本质需求”。这在某种程度上预示着，我们要顶着巨大的不确定性风险，去想尽一切办法追求长期、全局的最优解，做真正有创造性的事。

　　虎嗅：还是比较抽象，如何确保新的价值观能从“墙上”的标语真正落到员工的行为上，举一些例子吧。

　　我发现价值观的落地必须是从上往下的。如果一个部门的“一号位”价值观不行，这个部门就不可能行。因此，在过去两三年里，我们对一级部门长进行了大量的调整和新陈代谢，从2023年开始，更换比例超过一半。我认为，在关键岗位上，必须换上与公司价值观高度吻合的人，这是最直接、最有效的方式。

　　他是一位在华为工作了十五六年的“老华为”，之前主要做销服和能力建设，没有一点带产品线的经验。我们之所以敢直接把充电业务交给他，就是因为在与他交流的过程中，我觉得他是一个非常从客户价值出发、且求极致的人，价值观与我们高度吻合。我现在觉得，价值观对的人，真的做什么都能行。

　　影响中间层（同化）：对于中间层的同事，我们采取“双向选择”的策略。一部分人会受到新环境的积极影响而逐渐转变；另一部分实在无法适应的，则会选择离开。我们始终相信，当一个组织的核心成员都坚信某种行为准则时，就能形成一种“集体无意识”的场域，从而同化大多数人。

　　培养新生力量（塑形）：我们大力招聘校招生。他们就像一张白纸，最容易被组织文化塑造成我们期望的样子。这是我们为未来培养人才梯队的重要方式。

　　在变革过程中，确实走了很多人，包括一些一线的员工。这些离开的人，大部分不认为是自己的问题，而将其归咎于“政治斗争”或“老板反复无常”。因此，那一段时间至今，公司在社会化媒体上的口碑也受到了负面影响，其中一部分就来自这些离开的同事。

　　“第一性”强的人：他们习惯于回归基础原理去思考，在很多传统组织里会被视为“异想天开”的怪人。就像当年想造电动车的马斯克，整个汽车界都觉得他是个疯子。

　　“求极致”的人：他们愿意顶着巨大风险去追求长期、全局的最优解，这在很多追求短期KPI的公司里，会被认为是“太卷了”。

　　“共成长”的长期主义者：他们盼望能长期投入做一件事，但在很多要求短期出成绩的公司里会感到痛苦。

　　无论是创造技术、产品、工具还是渠道的人）聚集在一起时，会因“相互看见”而彼此激发。

　　一个产业带之所以有活力，一个关键的原因是产业带上的人相互能“看见”——你看见别人做了好东西，你也会产生创造的动力。我们大家都希望安克内部能形成一个“创造的产业带”，让员工看到别的创造者后，觉得我也能创造点东西，而不是只坐在这里“一圈一圈拧螺丝”。

　　虎嗅：刚才说了通过价值观来筛选人，那新的使命愿景，又是是如何在全公司范围内达成共识并落地的呢？具体动作有哪些？

　　共创：我们召集了四五十人的核心管理团队，在广州南沙开了两天会，之前还有各种小组讨论，总共有几百人次去参加了。我们用“ISO（Insight, Strategy, Operation）”的方法论，先定义问题（我们到底要成为一家什么样的公司），接着进行内外部观察，形成策略，最后再转化为具体的执行方案。

　　全员培训：我们制作了一门长达五六个小时的线上课程，里面包含了大量企业内部关于价值观的正反面案例，就像“安克的一千零一夜”。所有新老员工一年内都一定得完成学习，并在线下进行分组研讨。

　　体系化建设：我们认识到，像宝洁、德州仪器这些成功的“第三类公司”，都有一整套自洽的、甚至充满“黑话”的内部体系。

　　虽然这些理论对一线员工来说可能显得复杂，甚至被外界吐槽为“洗脑”，如果是个校招生，从公司成长起来，逻辑是非常自洽的。

　　虎嗅：不过现在的年轻人或一线员工不是很喜欢听这些抽象概念，可能只有创业者会去反思。

　　最后是能力：底层真正形成一套强有力的赋能体系。比如要做一个新业务，可以调动人才去赋能。

　　虎嗅：好的。说回2022年危机的核心调整策略，你已经提到一是止血、二是价值观的整顿，还有第三点吗？

　　2023年，我们模仿华为的“2012实验室”，成立了自己的“2023实验室”。这是一个拥有三四百人规模的全球分布式的研发组织，他们在底层技术上做一些突破和积累，为前端业务提供的“炮弹”。

　　我们还借用佛教的“眼耳鼻舌身意”来做类比，重点布局“眼”（视觉）、“耳”（声音）、“身”（触控）、“意”（语言）相关的多模态感知能力，并围绕这些方向建立专门的实验室。

　　我们所有设备都基于自研的RTOS和Linux两套中间件）等方面投入，形成可复用的技术模块。

　　虎嗅：“2023实验室”作为一个拥有三四百人的实体，它如何与具体的业务线实验室”是一个全球分布式的实体组织，我们采取“人才在哪，我们就在哪”的原则。比如，负责“耳朵”（音频算法）的团队在北京，负责电池的一部分团队在苏州。

　　华为的研发布局就是全国化的。它作为一家在广深长大的公司，广深研发人数的比例不超过30%。华为在上海一两万人、北京一两万人、西安一两万人、成都两三万人，武汉也有大研究所，而非仅仅集中在总部。

　　我们的目标也是慢慢地提高深圳以外地区的研发人员比例，目前这个比例还不到20%。我们已在苏州、杭州、上海、北京、成都等地建立了规模不一的研发中心，下一步计划是让这些“研究所”持续长大。

　　在协同模式上，这些分布式的研发中心一定别搞“人力外包”，而是要成建制地承担具体的研发任务。

　　比如，杭州的研究所可能完整负责一组产品的开发；北京的团队则可能负责整个集团的音频算法。他们有自己稳定的技术或产品方向，有归属感。其产生的成本，会归属到相应的业务线或产品线进行核算。

　　阳萌：其实我这一点很有意思。我是一个特别长期主义的人，我对今天短期发生了什么并不太担心，就像我去西天取经，今天被妖怪打了一顿，但还是要继续向“西天”去，只要长期愿景在，我就不容易被短期困难影响。

　　我当时的长期愿景是通过浅海战略构建一家长寿公司，类似宝洁、德州仪器。所以我每天早上起来开开心心去建设，满怀信念。但2022年那场危机给我的感觉是，我为之奋斗的“西天”消失了，信念一下崩塌了。因为当时失败太多，搞出来的产品线很多都打不了仗，反复思考怎么避免这一些失败，就陷在里面出不来了。

　　阳萌：最近又有些放松了，有些好了伤疤忘了疼哈哈。因为那种禅修还是挺苦的，我现在偶尔会冥想一下。人才、人才、还是人才

　　虎嗅：经历了2022年的挫折与变革后，你对“浅海战略”的认知发生了怎样的变化？

　　阳萌：这次危机让我对“浅海战略”的认知更加深刻和完整。总的来看，我现在要取经的“西天”越看越清楚了。路是对的，只是过去在执行层面，特别是在“人”的识别和任用上，出了大问题。

　　具体来说，我们将公司所有发给员工的钱（薪酬、奖金）和最终留给股东的利润加总，称之为“总剩余价值”。我们承诺将这笔钱的70%分配给劳动者（团队），30%留给股东。目前我们还没完全做到，大概是六点几比三点几，但这是我们自2021年以来坚定不移的目标。2025年，

　　）过百万的人数预计将达到800多位。员工的平均收入也在迅速增加，2025年相比2024年，员工平均收入增长了约20%（6%来自工资，14%来自奖金）。第二则是

　　有很多在平台上成长起来并成功“打败”外部公司的案例，比如UV打印和阳台储能业务。这些都证明了，在安克这样的平台上，只要有一个高价值观的团队，并能真正用好平台的能力，我们的确比外面的公司更有优势，至少是各有千秋。

　　“第一类公司”的组织架构是自上而下的，高层的“坑”都是满的，而且里面的人不退休，下面的人除非极其优秀，否则很难获得独立负责一个业务的机会。你可能在体系里被培养得很好，但几年下来，因为缺少独当一面的锻炼，个人成长速度会变慢。

　　但在安克这样的“第三类公司”，我们有大量的“浅海”品类和区域市场，这在某种程度上预示着我们有非常多的机会。我们有许多产品线，产品线经理/代表实际上就是一号位的机会。目前公司大约6000人，但我们能拿出七八百个关键岗位。

　　这种快速历练和成长，是“第一类公司”很难提供的。十年下来，我相信在安克得到的成长会更大。

　　阳萌：作为上市公司，我要一直向股东传递一个信念：对于消费电子品牌而言，持续开发出领先的产品是公司发展壮大的唯一前提。要做到这一点，就必须激励好我们的创造者。只要饼能越做越大，股东最终也能分享到更大的收益。

　　一些过去独立的产品品牌，比如投影仪品牌Nebula，现在会作为一条产品线归入到Soundcore品牌之下。

　　阳萌：我们的资源分配的方法与“第一类公司”那种“集中力量办大事”的模式完全不同。作为一家“第三类公司”，你如果问宝洁明年重点发展哪几个产品线，它可能也答不上。因每个产品线都是一个独立的、自负盈亏的个体，它自己产生利润并形成闭环。

　　相比之下，一个外部的硬件勇于探索商业模式的公司，即使融到5个亿，也不敢一次性全亏完，账上总得留两三个亿，一年能烧一个亿就不错了。我们的平台能力，使得我们在支持长期创新项目上比外部勇于探索商业模式的公司更有优势

　　有多大。目前，我们在各大品类的市场占有率普遍都不超过10%，很多在5%左右，所以提升空间巨大。我鼓励各个产业方向努力做到15%到20%的市场占有率，这是大多数人应该努力的，这不是硬性要求，但是一个明确摆在那里的方向。

　　。我们相信，只要你完成了战略规划，真正从客户价值出发，找到了有价值的好产品并把它做出来，那么销售额、利润这些后续的结果，自然会随之而来。

　　现在绝大多数具身智能公司都是教授学者或研发高管创办，技术很牛，而我们技术要重新开始。但我们场景很清晰，需求也比较清楚。

　　比如我们在欧美有大概1500万家庭用户，其中高端家庭约三五百万户。他们一栋房子两三千平米，可能会装十几个我们的摄像头。但他们依然有个问题是，用了我们的全套安防设备后，如果来了头熊或者闯入者，怎么办？

　　它将与我们现有的安防系统深度绑定。我们之所以敢于公开，是因为这样的产品必须依托我们庞大的安防用户基础，别人没这个基础很难模仿。

　　我们到年底会有一个300人的团队，在本体二和本体三上进行开发和预研。我们认为，

　　阳萌：AI将极大地提升我们的用户价值，几乎所有的硬件都值得用AI重做一遍。

　　）→ 自适应（能感知用户状态并自动调整）。“自适应”的核心就是感知和决策，而这正是AI大模型带来的革命性能力。我们的策略是：

　　阳萌：我们的第一目标市场仍然是美国和欧洲。对于国内市场，我们的策略是：必须用“极致创新”的产品来开路。如果只有少数创新的产品，即便拿着一个还不错的产品，在国内这个极度内卷的市场里也很难做成功。

　　因此，对于成熟品类，比如扫地机器人，如果市场已很成熟，我们没比别人好3-5倍的显著创新，就暂时不会强行切入，因为这是事倍功半的。

　　反而我们会选择用UV打印机切入国内市场，它们在中国市场还没有同类竞品，我们作为第一家，肯定会认认真真地去推广。